Los desafíos adaptativos resultan complicados porque para superarlos las personas deben cambiar sus costumbres. A diferencia de la resolución de problemas conocidos o rutinarios, donde las maneras de pensar, de relacionarse y de actuar del pasado bastan para lograr un buen resultado, el trabajo adaptativo exige tres tareas muy duras y muy humanas:
- decidir qué prácticas pasadas conservar
- descubrir cuáles desechar
- identificar prácticas nuevas a partir de lo mejor del pasado.
Muchas personas aplican soluciones que les han funcionado en el pasado, pero que no tienen suficientemente en cuenta la complejidad de los problemas actuales.
Hoy, se trata de la complejidad humana, porque los problemas no pueden abstraerse de las personas que forman parte de la situación problemática. Por lo tanto, el análisis ha de tener en cuenta la dimensión humana de los cambios necesarios, los costes humanos, el ritmo de adaptación, la tolerancia al conflicto, a la incertidumbre, la resistencia de la cultura y la red de relaciones verticales y horizontales necesarias para contener las tensiones y el dolor que generará el cambio.
Uno de los motivos por los que los niveles de aplicación de las soluciones encontradas son tan reducidos es, precisamente, que no han tenido en cuenta la dimensión humana a la hora de diagnosticar el desafío adaptativo, así como la tendencia a tratar la tarea diagnóstica como cualquier otra tarea analítica y experta.
Es por ello que resulta muy útil poder separar los elementos técnicos de una situación de los elementos adaptativos, encontrar pistas en lo que las personas dicen acerca del problema y clarificar cuales y como se abordaran los desafíos adaptativos.
Hoy el liderazgo debe tener en su agenda separar los elementos técnicos y adaptativos de los problemas. Esto consiste en apreciar, valorar y asimilar lo que dicen los expertos, para, entonces, dar un paso más allá de sus filtros y considerar los requisitos humanos para un progreso tangible.
En general, los desafíos adaptativos proceden de la complejidad de los valores, de las creencias y de las lealtades más que de la complejidad técnica, por lo que generan emociones intensas, más que un análisis desapasionado. Por eso, las organizaciones suelen evitar los aspectos cargados de valores e intentan resolver el problema mediante una solución técnica.
De todos modos, incluso cuando las personas están realmente interesadas en identificar el desafío adaptativo, no resulta tarea fácil, porque están enredadas en sus automatismos y les es muy difícil adoptar la perspectiva necesaria para definir el problema en su totalidad.
Podemos identificar dos señales para diagnosticar que se trata de un problema adaptativo y no técnico:
- un ciclo de fracasos
- una dependencia persistente de la autoridad.
El fracaso de liderazgo más habitual deriva de intentar aplicar soluciones técnicas a desafíos adaptativos. Las autoridades cometen este error porque malinterpretan o simplifican el problema, no se dan cuenta de que el paisaje organizativo ha cambiado, o prefieren una «solución» que no perturbe ni genere malestar en la organización.
Responsabilizar a las figuras de autoridad de la aparición y/o resolución de problemas organizativos tiene sentido cuando se trata de un problema técnico que encaja con su ámbito de autoridad y de experiencia. Pero ¿qué pasa cuando bajo la superficie se esconde un desafío adaptativo? Las figuras de autoridad suelen intentar resolver estos desafíos igual que si se tratara de problemas técnicos, porque es lo que la gente espera de ellas y, también, lo que han llegado a esperar de sí mismas. Sin embargo, las autoridades no pueden resolver un desafío adaptativo limitándose a emitir una directiva o a reunir un grupo de expertos, porque las soluciones a los problemas adaptativos se encuentran en las nuevas actitudes, competencias y en la coordinación de las personas que, precisamente, están implicadas en el problema. Y, como el problema reside en las personas, la solución reside también en ellas. Por lo tanto, son las personas relacionadas con el problema las que deben llevar a cabo la tarea de resolver el desafío adaptativo que tienen entre manos. Y los lideres han de movilizar a sus equipos para que lleven a cabo esta tarea tan compleja, en lugar de intentar resolver el problema directamente.
En un mundo cambiante como en el transitamos la práctica del liderazgo adaptativo será capaz de modelar la cultura, construyendo la capacidad adaptativa de la organización a los desafíos continuos.
Bibliografía:
Ronald Heifetz, Alexander Grashow y Marty Linsky: La práctica del liderazgo adaptativo
