Los cambios culturales que acontecen en las empresas hoy en día hacen que se busquen postulantes con nuevas competencias. Competencias que antes no se requerían y que aún no están formalmente definidas.
La agilidad, la curiosidad, la capacidad de trabajar con grandes cantidades de información digital, son algunos de los nuevos requerimientos que las organizaciones plantean al salir a la búsqueda de sus futuros colaboradores.
Sin embargo, una vez “encontrados” en el mercado, las empresas suelen verse en el dilema de como retenerlos con líderes que no tienen estas capacidades. ¿Cómo puede estar motivado alguien con ansias de crecimiento, de progreso y curiosidad, si se encuentra con un superior que le controla su horario y le delega tareas rutinarias? ¿Cómo será posible darle un feed-back enriquecedor si las tareas que se le encomiendan no desafían sus recursos potenciales?
Esto nos lleva a la necesidad de revisar a quienes ocupan puestos de “impacto” en las organizaciones bajo la pregunta de si están verdaderamente preparados para recibir, coachear y retener a los postulantes que la organización aspira que sean el motor del cambio cultural.
Desde nuestra perspectiva los cambios que hoy habitan las organizaciones requieren un proceso de evaluación, focalizado en detectar quienes van a ser los promotores del mismo y quienes pueden dificultarlo. Y, de posteriores acciones consecuentes con la información que se releve.
Un cambio de cultura difícilmente se logre exclusivamente con nuevos perfiles que ingresen a una compañía.
Jefes, Líderes, Gerentes y Ceos que respondieron a lo que la empresa requería cuando se incorporaron, pueden no responder a los nuevos requerimientos de la organización.
Hoy el “nuevo liderazgo” debe estar preparado para favorecer el desarrollo de los nuevos perfiles, pero a la vez deben poder erigirse en sus fuentes de identificación.
